Osallistuin vähän aikaa sitten erään kansallisen turvallisuuden kannalta erittäin merkittävän infrahankkeen käyttöönottojuhlaan. Hanke valmistui aikataulussa, kustannusarvio piti ja tilaajan tavoitteet täyttyivät kiittäen. Kokonaisuudessa ei käytetty allianssimallia, vaan se toteutettiin perinteisillä YSE- ja KSE-sopimuksilla.
Infra -liiketoimintayksikön johtaja, Pöyry Finland Oy
Osapuolet kertoivat kokemuksistaan käyttöönottojuhlassa. Pitämäni suunnittelijapuheenvuoron teemat toistuivat puheesta toiseen osapuolesta riippumatta. Niin tilaaja, rakennuttajakonsultti, pääurakoitsija kuin sivu-urakoitsijatkin jakoivat kanssani yhteisen näkemyksen menestyksen kulmakivistä:
- Tilaajan ja rakennuttajakonsultin avoin, keskusteleva, yhteistoiminnallinen tyyli
- Selkeä vastuunjako (suunnittelu- ja urakkarajat) osapuolten välillä
- Avoin ja tiivis yhteys tilaajan, rakennuttajakonsultin, suunnittelijoiden ja rakentajien kesken
- Tilaajan vahva ja selkeä tahtotila lopputuloksen suhteen sekä riittävät tilaajan resurssit
Hanke oli teknisesti erittäin vaativa, eikä kaikki sujunut koko ajan kuin vettä valaen. Kuvaavaa kuitenkin on, miten vaikeuksista selvittiin erään keskeisen sivu-urakoitsijan jouduttua resurssi-, aikataulu- ja osaamisvaikeuksiin, jotka vaikuttivat kaikkien osapuolten toimintaan. Sen sijaan, että osapuolet olisivat lähettäneet tilaajalle tai tilaajan kautta toisilleen vaateita, päät lyötiin yhteen, sivu-urakoitsijaa avustettiin ja tasoitettiin siten tie vaikeuksiin joutuneelle.
Tästä muodostui toimintamalli, joka toistui hankkeen myöhemmissäkin vaiheissa. Roolit vaihtelivat sen mukaan, kuka milloinkin tarvitsi apua. Käytännössä toiminta oli sangen allianssimaista.
Mikä siis estää meitä toimimasta näin tai toteuttamasta tämän hankkeen kulmakiviä missä tahansa hankkeessa hankintamenettelystä riippumatta?
Allianssimallin käyttö on tilaajalle erinomainen keino varmistaa monimutkaisen hankkeen hallittu ja onnistunut läpivienti. Se on palveluntuottajayritysten ja myös niiden henkilöstön kannalta motivoiva menetelmä, koska siellä energiaa ei käytetä oman aseman varmisteluun tai riitelyyn, vaan kaikki tehdään yhdessä hankkeen parhaaksi. Kaupallinen malli takaa myös sen, että hankkeen menestys on kaikkien osapuolten kaupallinen etu.
Edellä kuvaamani hanke-esimerkki kuitenkin osoittaa, ettei toivoa kannata vielä menettää perinteistenkään hankintamenettelyjen suhteen. Myös kyseisillä malleilla voi onnistua, kunhan tilaaja toimii määrätietoisesti ja avoimesti, mahdollistaen osapuolten välisen yhteistoiminnan.
Big Room- ja Last Planner -käytännöt, toiminnan jatkuva parantaminen sekä avoimuus, yhteistoiminta, luottamuksen ja kannustavan ilmapiirin rakentaminen eivät saa jäädä ainoastaan allianssihankkeisiin. Tavoitteemme täytyy olla suurempi: viedään nämä koko infra-alalle. Hyödynnetään allianssihankkeissa toimiviksi havaittuja käytäntöjä, toimintamalleja ja sopimusrakenteita sopivasti myös perinteisempien menettelyjen hankkeisiin – ja onnistutaan niissäkin yhdessä.
Mikko Inkala, ROTI 2017-hankkeen Liikenneverkot –panelisti
Infra -liiketoimintayksikön johtaja, Pöyry Finland Oy
ROTI 2017 kokoaa yhteen lähes 160 asiantuntijan näkemykset Suomen rakennetun omaisuuden tilasta ja sen kehitystarpeista.
Seuraa meitä verkossa!
https://roti2017.wordpress.com
www.twitter.com/ROTI2017
www.facebook.com/ROTI2017
www.roti.fi
